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作者:平开平华
来源:复仇者动画片
发布时间:2019-08-21

新闻学专业介绍

反垄断大战要来了!美国科技巨头疯狂招律师

    为了与可能到来的反托拉斯审查“斗智斗勇”,美国各大科技巨头开始为自己储备力量,多名前司法部官员被这些巨头公司招入麾下。  市场评论家们似乎忽略了近期经济学家和监管机构对反托拉斯审查的兴趣,Facebook、亚马逊、AT&T等科技巨头却抓住这一机会开始在反托拉斯的战斗中提前布局。  在今年过去的几个月里,这些大型公司已经分别聘请了数名曾经任职于美国司法部的高级反托拉斯官员。司法部反托拉斯高级顾问Bryson Bachman来到了亚马逊、Brinkley Tappan加盟了AT&T。在此之前,两人都曾致力于阻止去年2月美国医疗保险公司Cigna 和Anthem的合并,因其并购疑似触犯反托拉斯法。  曾任旧金山司法部反垄断办公室负责人的Kate Patchen也于上个月被Facebook“挖走”,担任诉讼事务的副总法律顾问。一些评论人士曾对Patchen的这一举动表示谴责,认为其职责本应是打破Facebook的垄断局面。  种种迹象表明,一场科技公司与监管之间的战争正在缓缓拉开帷幕。  科技巨头垄断问题正在威胁实体经济  科技巨头在各自的领域占据了起步优势,随着它们将自身业务范围迅速铺满了整个市场,市场集中度变得更高,在这些老牌公司越来越强大的同时,初创公司的路越来越难走,就业受到拖累,社会不平等情况加剧。  华尔街见闻在会员专享文章《科技寡头正在垄断每个人的生活,是时候分拆他们了吗?》中也曾提到,科技巨头在行业中越来越占据主导地位,但工人收入却只分到了巨额利润中的很小一部分,这加剧了社会的贫富差距扩大。与此同时,由于科技企业的力量正在渗透到实体经济的方方面面,强硬的制裁似乎并不奏效,甚至可能威胁到实体。  如今,科技企业博弈的对象已经上升到了政治经济层面,开始直接挑战国家的政策与规则。2018年里,美国几大科技巨头先后因“通俄门”、“隐私门”等重大国际事件频繁出现在美国总统特朗普和欧盟委员会的抨击名单上,由此引发的反垄断讨论更是不断在新闻媒体“刷屏”。  科技巨头面对着来自全球的监管压力。今年早些时候,英国财政大臣曾提出将从2020年起针对科技巨头在英国获得的巨额收入征收数字服务税,德国、法国、西班牙等国家纷纷表示支持。  尽管由于内部意见的不一致,欧盟最终放弃了这一税收,但部分国家并没有放松对科技巨头的戒备。就在前不久,亚马逊刚刚被德国反垄断监管机构提出批评,德国官员表示,亚马逊或涉嫌滥用其强大的市场力量,打压活跃在其平台上,与其自营业务构成竞争的第三方卖家。  即便在美国内部,这些公司也同样面临着人为压低价格抢占市场的指责,据美国《大西洋(600558,股吧)月刊》报道,美国政策思想家Lina Khan认为,亚马逊一直在采取“以牺牲利润为代价来进行更积极的研发投资”,这在美国是违反反托拉斯法的。  这一观点在民主党人之中颇有共识。上周,罗德岛民主党代表David Cicilline曾在众议院司法委员会听证会上提醒谷歌CEO皮查伊,科技创新的良性循环正在从根本上受到威胁,而罪魁祸首就是少数巨头公司的强大支配地位。  上个月,美国总统特朗普也曾向媒体表示,当谈到谷歌、亚马逊、Facebook三家公司时,往往是和垄断有关的话题。  作为回应,一些科技公司开始扩大他们在政府游说团队的规模,当然,也包括开始搜罗更多的前反托拉斯官员来为他们的反托拉斯之战“保驾护航”。  据英国金融时报援引一家大型科技公司高管表示,他们认为自己并没有很强大的市场力量,尤其是当民主党开始控制国会时。

    

     (责任编辑:岳权利 HN152)

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京东最新“中台”架构调整,对HR有什么启发?

    下载APP 阅读本文更深度报道  继BAT、小米美团滴滴后,最近,京东以赶末班车的姿势发布最新的组织调整,比起传统的事业部/群调整,京东首次采用“中台”的组织架构概念。  一直在业务上和阿里对标的京东,终于管理方面也不甘落后,阿里在2015年就开始实施中台战略的。  一、京东组织调整的主要变化  相较于今年1月京东的组织架构调整,京东这次调整有不少变化,用几个角度说一下:  第一,从运营角度。  1、前台部门以TO C为主  新成立“平台运营业务部”负责线上精细化运营,“拼购业务部”负责社交电商,“拍拍业务部”负责二手产品,“新通路事业部”负责新零售。  2、中台部门以TO B为主  一是自营类,3C电子及消费品零售事业群(3C家电、消费品、全球购);  二是POP类,时尚居家平台事业群(时尚子田_灵域 逆苍天网、美妆、Top life);  三是服务类,生活服务事业群(包含生旅、拍卖及其他虚拟、O2O等业务)。  第二,从对标角度。  1、对标“拼多多”  京东新成立拼购业务部,负责探索社交电商的创新模式,看一看京东和拼多多两家市值的差距,你能感受到京东的焦虑。  2、对标“英冠联赛_齐鲁视频网盒马生鲜”  京东将原大快消事业群的生鲜事业部与7FRESH合并,希望通过线上线下相结合为用户创造更佳的客户体验,京东超市之前完胜天猫超市,现在7FRESH和盒马生鲜的好戏才刚刚开始。  3、对标“闲鱼和转转”  京东的“拍拍”品牌本来是从腾讯电商转手过来的,本来已销声匿迹,2017年开始复活,现在看来,京东是铁了心要去砸资源pk闲鱼和转转。  第三,从管理角度。  京东重新定义了“前台、中台、后台”的基本含义,值得研读。  1、前台部门  指离客户最近,最理解和洞察客户需求和行为,最终实现和提升客户价值的职能;其核心能力是对市场和客户行为深刻洞察,服务客户的产品创新和精细化运营。主要围绕C端和B端客户建立灵活、创新和快速响应的机制。  京东前台部门包括平台运营业务部、拼购业务部、生鲜事业部、新通路事业部、拍拍二手业务部五个核心部门。  2、中台部门  指为前台业务运营和创新提供专业能力的共享平台职能;其核心能力是专业化、系统化、组件化、开放化。主要通过沉淀、迭代和组件化地输出可以服务于前端不同场景的通用能力,不断适配前台。  京东目前的中台部门包括、3C电子及消费品零售事业群、时尚居家平台事业群、生活服务事业群、技术中台和数据中台、商城用户体验设计部、商城市场部等六个核心部门  3、后台组织  指为整个商城提供基础设施建设、服务支持与风险管控的职能,其核心能力是专业化、服务意识与能力。主要将为中前台提供保障和专业化支持。  京东目前的后台部门包括商城财务部、商城各业务部门HRBP团队,新成立CEO办公室。  第四,从组织角度。  1、电冰箱十大品牌_销售培训师网培养二把手  京东组织架构调整前,京东的三大事业群负责人王笑松、闫小兵、胡胜利直接向刘强东汇报;这次调整后,各事业部的负责人基本都是向轮值CEO徐雷汇报。  京东历来被业内吐槽没有“二把手”的组织,此番调整有意培养“二把手”。  2、打破组织惯性  2018年,互联网巨头排着队的宣布组织架构调整,阿里和小米围绕人才和组织战略,腾讯强调to B业务,百度希望加快AI与产业结合,美团以“吃”为核心,滴滴出行以“升级安全体系”为重点。  对于京东来说,一方面是先跟着大部队走,另一方面,也是主动迭代打破组织惯性。  3、HR高光时刻  很少能在公司的组织架构的文章能看到HR的定位和描述,京东此次组织调整点名了“商城各业务部门HRBP团队”,确定HRBP团队由”人力资源部实线管理,业务部门虚线管理”。  从某个角度来说,这是京东HRBP的高光时刻,但是HRBP没有定位在中台似乎有点遗憾。  二、作为HR,如何深入了解中台战略?  1、中台核心是避免“重复造轮子”  “中台”就是为了提炼各个业务条线的共性需求,并将这些打造成组件化的资源包,然后以接口的形式提供给前台各业务部门使用,最大限度地减少“重复造轮子”的KPI项目。  “前台”要做什么业务,需要什么资源可以直接同公共服务部要。  比如阿里巴巴业务中台,会提供搜索、共享组件、数据技术等模块,这些不需要每次去改动底层进行研发,小前台可以在丰富灵活的“大中台”直接获取支持。  2、中台即枢纽  再打过比方,“平台是统战线,给外部提供互联网基础设施,以标准化接口形成产品与服务;中台是党建线,为内部赛马机制基础保障,以授权接口形成事业群矩阵。”  简单的说,信徒表家乡_倾巢之下网对外枢纽即平台,枢纽对内即中台。比如腾讯PGC内容平台和小米的管理平台。  三、中台战略的主要特征是什么?  中台战略中的“大中台、小前台“阵型,主要有这个五个特征:  1、团队协同效率最高。科学证明,人数是7个人的团队协同效率是最高的。当团队进行作战时,最短时间内达成意见的统一和行动步调的一致,是团队强大战斗力充分展现的必要条件。  2、对战机的把握更加敏锐。在前端的小团队正如一个小的创业团队,如何生存是团队首先考虑的问题,这样的环境会更容易逼迫出团队成员的能量和潜能对当前的战机的感知会更加敏锐。  3、调整方向更加快捷。分别投入200人和投入10个人去完成一个任务,当发现任务的方向有错误时,200人的团队调整方向所花费的时间和资源一定远超过10个人的团队。  4、一旦发现正确目标,全力投入扩大战果。这样的中台阵型,一旦前端的作战团队找到了正确的攻击目标,接下来一个远程呼唤,后端的中台炮火群会瞬间摧毁目标,这就是中台阵型发挥威力的最佳体现。  总之,“小前端、大中台”的中台阵型,是一种反应更加敏捷高效的组织形态,即以内部小前端去实现与外部多种个性化尽头牙发炎_中国体育明星网需求的匹配对接。这种更为扁平化的组织形态,已成为互联网时代越来越多企业组织变革的标配。  四、HR三支柱与中台战略,有什么关联吗?  借用京东这次的关于“前台、中台、后台”的定义,人力资源三支柱模型,其实有几个特点:  1、以客户需求为中心  跳出人力资源的传统视角,我们首先思考的是人力资源2015全国卷_啊b哥网的客户是谁?主要有三大类:  第一类是老板,从老板的需求出发,他比较关心的战略、价值观、愿景、使命的落地。  第二类是各级业务部门,对应的是各级管理者。他们比较关心的组织、人才、业务绩效完成。  第三类是具体到各部门的员工,他们比较关心的个人成长和成就感、团队荣誉感。  2、以流程为中心  接着上面的客户需求进行分层:  第一种流程to 老板端,典型的自上而下的管理流程,以战略为落地导向的流程设计,COE来牵头。  第二种流程to 业务端,以业务结果交付为导向,复杂度比较高,既有自外而内,也有自上而下,HRBP来牵头。  第三种流程to 员工端,主要是服务流程,以员工体验为中心的拉通式的服务流程设计,SSC来牵头。  3、以场景为中心  所谓场景,可以简单的理解为根据客户需求去做服务交付的画面。  第一种场景,用户更关注“效率”,也即是对交付速度和精准度有确定性要求的服务,比如薪酬工资福利各种事务,倒逼出了SSC信息系统持续的迭代,像去京东的物流一样,一个字快!  第二种场景,用户更关注“体验”,特别讲究有“温度”,比如员工个人成长,需要人力资源提供的服务是个性化的、可选择性的,像逛万能的淘宝一样,一个字爽!  第三种场景,用户更关注“专业”,这类服务需求,对时间交付要求没有高,但是要求的“高大上”,就像去逛线下旗舰店,气质和品牌为先,两个字“靠谱”。  《认知革命:数字生存时代的管理——2018“华夏基石e洞察”公众号管理大师文选》,陈春花、彭剑锋、黄卫伟、田涛、吴春波、施炜、杨杜、孙健敏等二十余位管理经济学界权威的年度思想结晶。作者签名版尚有少量存书,点击图片或通过公众号回复“认知革命”可直接下单(仅剩最后200本)本文首发于微信公众号:华夏基石e洞察。文章内容属作者个人观点,不代表网立场。投资者据此操作,风险请自担。

    

     (责任编辑:赵艳萍 HF094)

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